Marketing-Blog

Marketing Realisierung

marketing-blog — Mon, 02 Apr 2012 11:48:14 +0000

Ein Beitrag von Christian Belz

Konzepte zu entwerfen ist einfach, sie zu realisieren anspruchsvoll. Folgende Erkenntnisse bereiten einige grundlegende Erkenntnisse für eine bessere Implementierung auf:

Die Umsetzung von Marketinginnovationen ist ein Engpass, wie bei allen neuen Initiativen in Unternehmen.
Zwar feiern sich die Marketingexperten gegenseitig, ihre Position in Unternehmen ist aber zunehmend kritisch.
Gute Konzepte schärfen die Diagnose, bewirken Konsens und Verbindlichkeit bei den Beteiligten und motivieren. Sie richten das Unternehmen / Marketing auf eine attraktive Zukunft.
Methoden und Systeme helfen zu 10%; zu 90% geht es um den Inhalt (Inhalt vor Form). Die Intuition ist für wichtige und komplexe Lösungen entscheidend.
Die einseitige Suche nach Messbarkeit verhindert grosse Würfe und entfernt oft von der zentralen Zieldiskussion. Durchbruchs-innovationen sind in der Regel zu Beginn immer unvernünftig.
Wichtig sind einzelne Innovationen und Innovationsportfolio. Zielpluralität ist die Herausforderung der Implementierung.
Unternehmen bewegen sich zwischen Gas und Bremsweg, zwischen Erfolgsmaschine und Optimierung sowie Exploration.
Die Widerstände in Unternehmen sind grösser, als die Widerstände im Markt. Deshalb ist ein Marketing nach innen bedeutend.
Wichtiger als die Fachpromotion ist die Machtpromotion.
Mitarbeiter wägen sorgfältig ab, wo sie sich einsetzen. Der Persönliche Erfolg ist im Vergleich zum Unternehmenserfolg unterschätzt. Es braucht Mitarbeitervorteile.
Die Liste der Marketingspezialisten ufert aus. Wir brauchen mehr Generalisten und eine Organisation und Führung, die das ermöglicht. Die Zukunft gehört der Kundenorganisation.
Marketingrealisierung ist situativ. Wenn alle Mitarbeitenden die Kunden lächelnd willkommen heissen sollen, so unterscheidet sich das von der Einführung eines Kundeninformationssystems.
Realisierung ist dynamisch. Bottom up Marketing gewinnt.
Marketing und Vertrieb begnügen sich oft mit 40%-Lösungen und addieren dann wieder etwas Neues. Lösungen werden nicht fertig gemacht und sie werden nicht abgelöst. Verbreitet ist die Forderung nach Spitzenleistungen, doch wäre es oft schon gut, wenn Unternehmen einfach ihren Job für Kunden erfüllen.
Diskutieren wir mit Spezialisten, so meinen sie trotz harter Arbeit, dass meist nur 40% ihrer Beiträge im Unternehmen genutzt werden. Leben wir in 40% Organisationen?
Bei Servicequalität denkt man oft an die Kundenkontaktpersonen. Aber die Reserven bei den Führungskräften sind weit grösser.
Es gibt einseitige Umsetzer und einseitige Konzeptionisten. Es dauert oft zu lange, um Schwätzer zu entlarven. Umsetzungskompetenz ist eine Schlüsselherausforderung.
Kritisch ist der Erfolgsausweis für Lösungen. Pilotprojekte und Tests sind eine realistische Antwort.
Das Management bewegt sich in der Identifikationswelt.

Gute Konzepte orientieren sich an den Möglichkeiten der Realisierung. Der Vertrieb spielt dabei eine herausragende Rolle.

Kunden kaufen gerne von erfolgreichen Unternehmen

marketing-blog — Tue, 13 Mar 2012 13:52:51 +0000

Ein Beitrag von Christian Belz

Zwischen Kunden und Unternehmen besteht ein Gegensatz. Kunden wollen günstig einkaufen und die Anbieter teuer verkaufen.

Es wäre deshalb naheliegend, dass Kunden bei Unternehmen mit Verlusten kaufen, weil damit jedes verkaufte Produkte oder jeder Service subventioniert wird. So wäre es folgerichtig beim krisengeschüttelten Automobilhersteller zu kaufen, der bei jedem Fahrzeug 5’000 Euro drauf legt. Kunden würden dann die Anbieter mit hohen Gewinnen meiden, weil diese unanständig viel an ihnen verdienen. Diese Logik vertreten auch manche Verkäufer besonders im Business-to-Business-Geschäft. Wenn Kunden von guten Ergebnissen hören, führt das zu zusätzlichen Preisdiskussionen. Fulminante Präsentationen vor Analysten und Investoren scheinen die Beziehung zum Kunden zu stören.

Kunden wollen aber kaum von erfolglosen Anbietern kaufen. Erfolgreiche Unternehmen haben einfach bessere Leistungen, sie schaffen bessere Gefühle und sie verfügen über mehr Spielraum in Marketing und Vertrieb. Sie sind in Bewegung, experimentieren, bauen auf und überraschen mit Innovationen. Zwar bedauern manche Konsumenten im Gespräch, dass mit Nespresso der Kaffee sehr teuer wird, dass Apple mit den eigenen Produkten absahnt oder dass für die Schreibgeräte von Montblanc sündhaft hohe Preise verlangt werden. Gleichzeitig bewundern sie aber die Fähigkeit der Unternehmen, diese Preise zu realisieren. Sie honorieren die stimmigen Angeboten und den Erfolg. Wer hat, dem wird gegeben.

Deshalb ist der Gegensatz oft nur scheinbar und übertrieben. Kunden kaufen gerne von erfolgreichen Unternehmen. Wenn sie den hohen Gewinn für bessere Verhandlungsergebnisse verwenden, bewegen sich auch die Anbieter immer noch auf hohem Niveau. Denn Erfolgreiche können auf schlechte Geschäfte verzichten und ihr Angebot ist damit knapp. Kurz: Es gilt die Preise zu verlangen, die Kunden bereit sind zu bezahlen.

Integrierte Kommunikation – neu gedacht

marketing-blog — Mon, 05 Mar 2012 10:32:27 +0000

Ein Beitrag von Christian Belz

Integriert zu kommunizieren ist bereits eine klassische Forderung im Marketing. Flankiert wird sie durch die Erkenntnisse zur Markenführung und zur Corporate Identity. In der Praxis äusserst sich das häufig in rigiden Regeln für den Firmenauftritt, kombiniert mit einer gewählten Ästhetik. CI-Handbücher legen fest, was Verantwortliche tun dürfen. Die Argumentation: Erkennen die Kunden und weitere Anspruchsgruppen klar das Unternehmen als Absender, so wird die Wirkung der Kommunikation durch die Synergien zwischen den vielen eingesetzten Medien, Touch Points und Instrumenten potenziert.

Mit dieser Ausrichtung steigt das Gewicht einer abstrakten Gesamtkommunikation. Meist erscheint diese Kommunikation abgehoben und generisch. Die Wirkung des grossen Firmen-Logos und einer besonderen, durchgängigen Gestaltung wird überschätzt. Die Botschaften in spezifischen Aktionen oder zu besonderen Leistungen kommen zu kurz. Die Spielregeln der spezifischen Instrumente vom Plakat, klassischer Werbung, Messen oder des Online-Marketing werden nicht professionell ausgeschöpft. So finden sich beispielsweise klassische Jahresberichte im Internet oder Direct Mails kommen wie Inserate daher. Die Verantwortlichen, die nahe am Kunden agieren, fühlen sich durch die Vorgaben behindert und können nicht mehr das Richtige und Spezifische tun. Nicht selten gebärden sich die CI-Verantwortlichen intern als Polizisten, statt in der Kommunikation wirksame, dezentrale Kräfte frei zu setzen. Mit diesen Wirkungen wird integrierte Kommunikation zum Rohrkrepierer. Die Devise muss lauten: Beherrsche die Aktionen und Instrumente der Kommunikation bevor Du nach einer Integration suchst. Die Denkhaltung muss eine andere sein. Wo lässt sich integrieren, ohne dass einzelne Vorstösse an Wirkung verlieren; dabei ist die Begründung um mehr zu integrieren und zu standardisieren das rationellere Vorgehen. Die Einsparung mit globalen Werbeansätzen sind der entscheidende Erfolgsausweis. Manche übergreifenden Markenkampagnen werden aufwändig mit einer wirksameren Kommunikation begründet und in einem Nebensatz wird eine damit verbundene Kostensenkung erwähnt. Kostensenkung durch Integration (bei geringem Wirkungsverlust) müsste im Vordergrund stehen. Die Argumentation lautet also: Wo Integration nicht schadet, lässt sich sparen.

Wie Banken Werte für Kunden schöpfen (könnten)

marketing-blog — Tue, 07 Feb 2012 09:49:14 +0000

Ein Beitrag von Christian Belz

Viele Unternehmen propagieren eine ausgezeichnete Beratung und Nähe zum Kunden.
Nur bewegt sich diese Kundenorientierung häufig nur an der Oberfläche. Personen mit Kundenkontakt machen riesige Sortimente des Unternehmens für den Kunden verfügbar. Sie wählen für und mit ihm aus. Die spezifische Leistung für den Kunden ist klein und oft fehlt der gesamte Zusammenhang.

Beispiel sind manche Banken. Kundenberater ermitteln ein Risikoprofil, entwickeln die geeignete Struktur der Anlagen des Kunden und verteilen dann auf bestehende Fonds und Aktien. Flankiert wird diese Beratung mit eigenen Interessen für Produktumsätze. Niemand kümmert sich anschliessend um das Portfolio des Kunden. Der Kunde hört nichts darüber, wie sich die Euroschwäche oder weitere Währungsverschiebungen auf sein Geld auswirken. Er erfährt nicht, was die Verschuldung einzelner Länder für ihn bedeutet. Zwar informieren verschiedene Newsletters oder Wirtschafts-Apéros über allgemeine Trends, nur ist der Kunde eigentlich nur an seinem Geld interessiert. Auch erhält der Kunde am Ende des Jahres mehrere Performance-Ausweise zu jedem Teil seiner Anlagen, obschon ihn zuerst das Gesamtergebnis interessiert. In jedem Performance-Ausweis findet sich in der Regel auch die Rendite am Schluss, nach einem Wust von Ausführungen. Ausgerechnet die Dienstleister Banken sind inzwischen oft eine Produktmaschinerie. Viele Kunden delegieren ihre Geldgeschäfte, dazu müssen sie aber sicher sein, dass sich der Anbieter kümmert. Am schlimmsten ist wohl, wenn der Kunde nur glaubt, dass seine Berater das Ganze im Blick behalten.Kundenorientierung bezeichnet den Teil der Wertschöpfung, der in Unternehmen für Kunden spezifisch erbracht wird. So setzen beispielsweise Unternehmen mit einer kundenorientierten Organisation mehr auf Segmente und individuelle Kunden, als auf Produkte, Länder, Kanäle und Funktionen. Mehr Leute denken, entwickeln, leisten und handeln für den Kunden.
Und diese Wertschöpfung ist oft zu flach, mehr Schein als Sein, mehr Kommunikation als Leistung scheint die Devise zu lauten.

Kundenleistungen heisst:

Den Gesamtzusammenhang für Kunden führen. Im Bankgeschäft konzentrieren sich unabhängige Vermögensberater darauf. Das Prinzip gilt aber für viele weiteren Branchen. Der Wohngestalter hat nicht den Tisch oder die Lampe, sondern die ganze Einrichtung des Kunden im Blick.
Mehr für den Kunden leisten. Der Kunde wird begleitet und entlastet, er kann sich auf den Anbieter verlassen. Seine Interessen sind erfasst und werden durch das Unternehmen verfolgt, auch wenn Marktbedingungen wechseln. Personen mit Kundenkontakt kümmern sich um die Beziehung zum Kunden und nicht nur einzelne Transaktionen. Unternehmen erbringen Lösungen für Kunden und verkaufen nicht nur Produkte.
Leistungen auf den Kunden anpassen. Die Lösungen sind für den Kunden massgeschneidert, er bekommt was er braucht – nicht mehr und nicht weniger.

Ein Schlüssel sind die Ressourcen. Wohl fordern manche Unternehmen eine hohe Wertschöpfung für Kunden. Sie wird aber durch die Sparprogramme und die Fallzahlen pro Mitarbeiter häufig verunmöglicht. Damit wird Kundenorientierung eine Illusion.

Value Selling sollte sich nicht nur damit befassen, dem Kunden höhere Preise zu begründen. Entscheidend ist die Leistung für Kunden, die zu einem grossen Teil Verkäufer erbringen können, falls sie dafür genügend Spielräume haben.

Kundenorientierung braucht übrigens nicht nur persönlich zu sein. Maschinelle Lösungen, etwa auf dem Internet, sind inzwischen manchmal besser.

Das Bankenbeispiel ist zufällig gewählt, aber typisch. Die Herausforderung ist gross. Die Grundfrage, welche Wertschöpfung für spezifische Kunden erbracht wird, ist für viele Branchen und Unternehmen zentral. Und die Chancen zur Verbesserung sind gross.

Kleinunternehmen verkauft an Konzern

marketing-blog — Thu, 26 Jan 2012 10:11:46 +0000

Ein Beitrag von Christian Belz und Urs Füglistaller

Ein Zwerg sagte zum Riesen: “Ich habe mit dir gleiches Recht.” Der Riese erwiderte: “Freund, das ist wahr; aber du kannst in meinen Schuhen nicht gehen.”
(Johann Heinrich Pestalozzi, 1746-1827)

Lieferanten und ihre Kunden haben meistens eine unterschiedliche Grösse. Das ist noch wenig aufregend. Trotzdem tun sich kleine Unternehmen oft schwer, mit Konzernen zusammen zu arbeiten. Der vorliegende Beitrag zeigt die Ausgangslage und entwickelt erste Vorschläge. Es würde sich lohnen, dieses Thema in einer praxisorientierten Forschungsarbeit zu vertiefen.

Ein fiktives Beispiel: Maus AG ist ein kleines und spezialisiertes Unternehmen im Bereich von Steuerungen und Gebäudeüberwachung. Seit 12 Jahren arbeitet das Unternehmen gut mit dem Konzern Elefant AG zusammen und ist zuständig für die Gebäudeüberwachung an den vielen Standorten. Es handelt sich um den wichtigsten Kunden und Maus AG ist von dieser Kooperation abhängig, stützt sich aber auf seine hohe Expertise und die bisher hohe Zufriedenheit des Kunden. Elefant will die Informatik und Software ablösen und initiiert ein Projekt. Viele Treffen werden mit dem Projektteam der Elefant AG durchgeführt, immer mit dem Chef der Maus AG und weiteren Spezialisten. Die Beteiligten akzeptieren die Vorschläge der Maus AG, scheinen nach den Meetings sogar begeistert. Verschiedene interne, eher unklare Abhängigkeiten bei Elefant AG verzögern aber das Projekt.Die Maus AG kann nicht loslegen. Unverständliche Schlaufen, zusätzliche Treffen sind nötig und zusätzliche Eingaben und Veränderungen prägen den Prozess. Die interne Verantwortlichkeit bei Elefant wird verändert. Weitere (auch ergänzende) Anbieter und Berater werden spät für das Projekt einbezogen. Der Chef von Maus AG erkennt nicht mehr, wie er das Projekt für den Kunden und sich selbst zum Erfolg führen kann. Er sucht schweren Herzens ein Gespräch mit dem CEO des Konzerns. Weitere Schritte sind noch offen. Dieses Beispiel zeigt noch nicht alles, immerhin stimmt es in die Thematik ein.HerausforderungenVerschiedene Herausforderungen können eine Rolle spielen, wenn kleine Lieferanten mit grossen Kunden zusammenarbeiten (wollen):Ausschluss von Kleinen: Verschiedene Auswahlkriterien in den Beschaffungsabteilungen der Grosskonzerne können kleine Lieferanten ausschliessen. So gibt es Regeln für eine Mindest-Mitarbeiterzahl, weil damit die Sicherheit von Lieferanten mit beurteilt wird. Weitere Kriterien, wie besondere Zertifizierungen, Prozessdokumentationen usw. erschweren mindestens den Zugang.

Abhängigkeit: Bei grossen Kunden besteht für kleine Lieferanten die Gefahr, sehr abhängig zu werden (und manchmal sogar zum Übernahmekandidaten zu werden). Grössere Misserfolge können kleine Anbieter kaum mehr kompensieren. Die Abhängigkeit des kleinen Lieferanten wird nur aufgewogen, wenn der Kunde selbst ebenso abhängig von Innovation, Expertise, Wirtschaftlichkeit oder besonderen Leistungen des Lieferanten ist.

Hat der Elefant einen Husten, leidet die Maus mindestens mit einer Lungenentzündung darunter. Deshalb stellen sich entscheidende Fragen für die Maus: Wie gesund ist ‚mein‘ Elefant? Wie kann ich als Maus einen Gesundheits-Checks vornehmen, ohne dass der Elefant das Stethoskop spürt? Falls der Elefant am kränkeln ist: Welche anderen Elefanten brauchen noch eine Maus? Wie kann die Maus möglichst elegant den Elefanten wechseln oder mit dem Elefanten die Krankheit durchstehen und dabei nicht untergehen?

Aufwändige Offerten: Für Offerten sind oft mehrere Vorgespräche und Abklärungen nötig. In manchen Meetings treffen dabei zwei Mitarbeitende des Kleinunternehmens auf 6-8 Mitarbeitende des Konzerns in verschiedenen Positionen. Versuchen Kleine ein personelles Gegengewicht herzustellen, sind rasch alle Führungskräfte und Spezialisten für ein Projektmeeting abgezogen. Bereits ein grosser Aufwand für Offerten mit ungewissem Zuschlag oder hohen Vorleistungen ist für kleine Unternehmen risikoreich.

Formalisierung: Besonders bei Ausschreibungen ist der Aufwand für die Teilnahme an einem Projekt hoch. Beeinflusst wird das Risiko durch die Zahl der einbezogenen, potenziellen Lieferanten und die eigene Kompetenz des Anbieters. Teilweise gilt es, ganze Handbücher für Offerten auszufüllen. Manchmal sind diese standardisierten Prozesse für den Gegenstand der Beschaffung nicht angemessen.

Aufwändige Entscheidungsprozesse: Durch aufwändige Abstimmungen der Mitarbeiter des Kunden, vielfältige Projekte und für den Lieferanten nicht nachvollziehbare Prioritäten werden Entscheidungsprozesse oft langsam und viele Initiativen sterben.

Die Verantwortlichen des Kleinunternehmens bleiben meist konstant. Auf Kundenseite können aber Reorganisationen und Personalwechsel das Projekt wesentlich erschweren. Nicht selten gilt es, in Beschaffungsprozessen wieder zwei Schritte zurück zu gehen oder wieder anzufangen.

Unterschiede im Verständnis von Zeit und Management: Kleine Lieferanten haben kurze Entscheidungswege und der Chef entscheidet sofort. Bei Grosskunden besteht die Gefahr, dass Entscheidungen durch zahlreiche Gremien hindurch ‚abgesegnet‘ werden müssen. Hinzu kommt, dass das Grundverständnis von Management im Vergleich von gross und klein fundamental verschieden ist: Bei ‚klein‘ oszilliert der Unternehmer zwischen operativer Tätigkeit und laufender Strategieanpassung (agiles Management) und bei ‚gross‘ sind Strategie und Operation oft strikt getrennt. Damit ist viel Kommunikation nötig, das braucht viel Zeit und führt zu zahlreichen Korrekturen, die manchmal eher politisch bedingt sind.

Unterschiede der Qualifikation: Während Kleinunternehmen meist mit ihrem Chef oder einem Mitglied der Geschäftsleitung antreten, sind die Gesprächspartner des Kunden häufig Einkaufsverantwortliche und Fachspezialisten. Die Chefs des Kleinen sind oft hoch qualifiziert, sie sind gleichzeitig Generalisten und ihre Entscheidungsspielräume sind gross. Ihre Partner beim Kunden kümmern sich oft nur um Teile in Gesamtprojekten. Sie sind abhängig von anderen Abteilungen und ihren Vorgesetzten, weil ihre Aufgabe kaum umfassend delegiert ist. Neben den direkten Ansprechpersonen spielen indirekte Beeinflusser und Entscheider eine Rolle, die der direkte Verantwortliche selbst wieder überzeugen müsste. Umso tiefer die Ansprechpartner in der Hierarchie, desto mehr müssen sie sich absichern.

Manchmal ist auch folgendes Phänomen zu beobachten: Eine Arbeitsgruppe von Fachexperten des Kunden arbeitet eng mit dem kleinen Lieferanten zusammen und ist von der Leistung überzeugt. Die Arbeitsgruppe beginnt intern dafür zu kämpfen, damit der kleine Lieferant beibehalten oder neu aufgenommen wird. Damit begeben sich aber die Verantwortlichen auf ein heikles Terrain, denn das Management des Grossbetriebs hat oft kein Verständnis für eine solche Zusammenarbeit.

Unfaires Vorgehen: Wenn sich die Überheblichkeit des Grosskunden mit der Unterwürfigkeit von kleinen Lieferanten trifft, ist keine vernünftige Zusammenarbeit mehr möglich. Ebenso hilft es nicht, wenn sich empfindliche Verantwortliche des Kleinunternehmens über langsame Prozesse aufregen. Die Einkaufsmacht der grossen Kunden lässt sich in verschiedenen Spielvarianten gegenüber den Lieferanten unfair nutzen.

Kritische Machbarkeit: Schliesslich bewegen sich grosse Kunden und Aufträge für kleine Lieferanten oft am Limit der Kapazitäten und personellen Möglichkeiten. Verzögerungen und mangelnde Planbarkeit sind in dieser Situation kritisch.

Die aufgezeigten Bedingungen unterscheiden sich je nach Branche und Position der Kleinunternehmen. Gewisse Märkte sind heterogen und auch Konzerne sind es gewohnt, kleine Lieferanten einzubeziehen. Kleine Informatikunternehmen, Werbeagenturen, Bauunternehmen, Sicherheitsfirmen, Maschinen- und Teilelieferanten treffen auf verschiedene Bedingungen.

Es ist falsch, die Ressourcen zu verschwenden – und zwar für das grosse Unternehmen gleich wie für das kleine. Die geschilderten Herausforderungen sind deshalb nicht nur die Problematik der kleinen Lieferanten, sondern auch der grossen Kunden. Offensichtlich verlieren manche Verantwortlichen in Konzernen das Gespür vom Einsatz zum Ergebnis. Sie gewöhnen sich an Absicherungen, mehrfache Entscheidungsrunden oder politische Spiele. Wenn für gezielte Fragen ganze Mannschaften aufgeboten werden, stört das offenbar kaum, auch wenn alle Beteiligten von Überlastung reden. Nun liesse sich argumentieren, dass sich Konzerne in der Regel auch mit grossen Projekten befassen. Kleine Bereiche sind im Grossunternehmen gerade gross. Deshalb sind das Führungssystem und die standardisierten Abläufe bzw. institutionalisierten Prozesse für einige kleinere Aufgaben überdimensioniert, allerdings passen sie für den wichtigen Rest. So richtig mag ich diese Argumentation aber nicht gelten lassen. Wenn ein Unternehmen seine Aufgaben nicht angemessen lösen kann, so hat es einfach ein Problem.

Lösungen

Die Herausforderungen sind schwierig zu bewältigen. Wenige Empfehlungen sind für den Erfolg noch lange kein Schlüssel. Trotzdem sind folgende Hinweise für kleine Lieferanten nützlich:

Information: Wichtig ist es, die Informationen zu potenziellen Kunden und Markt sorgfältig aufzubereiten und zu nutzen. Gefährlich sind Gerüchte über Konzerne, wie sie vermeintlich mit Lieferanten umgehen. Hier ist eine kritische Distanz angezeigt, eigene Erfahrungen sind besser.
Selektion: Die aufwändige Akquisition von grösseren Kunden macht es nötig, die Kräfte zu konzentrieren. Es gilt, die Potenziale beim Kunden, mögliche Zugänge, die Wahrscheinlichkeit des Zuschlags, erzielbare Margen usw. sorgfältig zu bewerten und einzuschätzen, um auf die richtigen Projekte zu setzen. Wichtiger Faktor für eine Kundenbewertung ist auch, ob die Ansprechpersonen beim Kunden auch Engagement und Durchsetzungsvermögen zeigen. Es nützt nichts, wenn Ansprechpersonen einen Vorschlag begrüssen, aber bei der ersten Gegenbemerkung im Konzern umkippen und ihre Meinung verändern. Bei aller Systematik in der Selektion bleibt es wichtig, keine erfreulichen Überraschungen auszuschliessen.
Langer Atem: Die Prozesse in Konzernen sind aufwändiger und langsamer. Es ist richtig, sich bereits zu Beginn darauf einzustellen. Die Erfolgschance eines Projektes zur Zusammenarbeit ist oft schwierig einzuschätzen. Manche sogenannten Erfolgsprojekte scheitern, während andere Initiativen (die man beinahe abbrechen musste) später zu ungeahntem Erfolg führen können.
Selbstvertrauen: Weder Ehrfurcht vor dem Konzern noch eine negative Einstellung zu grossen Unternehmen wirken fruchtbar. Professionelle, kleine Unternehmen haben viele Gründe auf ihre Leistung stolz zu sein und entsprechend aufzutreten. Sie sind gleichzeitig auch wertvolle Gesprächspartner für höhere Manager des Kundenunternehmens. Übrigens treffen auch kleine Unternehmen auf kleinere Einheiten in Konzernen; nie arbeitet jemand mit 30’000 Mitarbeitern zusammen.
Für den Kunden wichtig werden: Natürlich besteht eine Strategie darin, den eigenen Stellenwert für den Kunden zu steigern. Einerseits versucht der C-Lieferant den Kunden zu entlasten, so dass dieser sorglos und schlank delegieren kann. Andererseits ist auch das Beispiel von Bossard (CH-Zug) typisch. Das Unternehmen ist nicht nur Schraubenhändler, sondern optimiert für ausgewählte Kunden die gesamte Logistik der C-Teile. Solche Lösungen sind auch für die Chefs von Logistik oder Produktion interessant. Zudem können auch Kooperationen oder Netze aufwerten, weil der Lieferant seinen Beitrag mit weiteren Partnern verbindet und mögliche Schnittstellen für den Kunden beherrscht.
Taktik: Das taktische Vorgehen berücksichtigt die Fortschritte beim Kunden, die Interaktion zu Mitgliedern des Buying Centers, Erweiterungen oder Verminderungen der Leistung und von Preisen. Kurz; die Prozessbegleitung bei Kunden wird situativ optimiert und stützt sich auf formale Schritte sowie intuitive Einschätzungen.

Für grosse Kunden sind demgegenüber einige Empfehlungen:

Strategisches Bewusstsein für die Kleinheit schaffen: Das Management des Konzerns befasst sich mit den Merkmalen der Kleinheit, lernt die Stärken und Schwächen kennen und kann damit profitieren. Oft sind überschaubare und bewegliche Einheiten auch im Konzern weit effektiver und effizienter.
Mitunternehmertum fördern: Verantwortung wird konsequent an die Gruppen delegiert, die eng mit den kleinen Lieferanten zusammenarbeiten und dadurch das Management entlasten. Auch gilt es, interne Kämpfer für die kleinen Lieferanten anzuhören.
Reale Abhängigkeiten erkennen: Die Abhängigkeit des Grossen vom Kleinen ist manchmal grösser als umgekehrt. Da hilft ein klarer Blick auf die realen Zusammenhänge. Massnamen liegen im angemessenen Reporting, im Risikomanagement und auch in der Vertragsgestaltung.

Grundsätzlich sind die Erkenntnisse zu Customer Value und Key Account Management der wichtige und ganzheitliche Bezug. Hier wurde die Perspektive der kleinen Lieferanten gewählt. Der Beitrag zeigt für Konzerne, dass sie durchaus von ihren kleinen und professionellen Lieferanten lernen können.

Fazit

Kleine Lieferanten für grosse Kunden könnte ein spezifisches Thema für Praxis und Forschung sein. Vorerst gilt es, die Herausforderungen und Lösungen an einzelnen Beispielen zu vertiefen. Die Diskussion ist mit diesem Beitrag in kurzer Form angestossen.

Das Thema ist breiter relevant, als hier dargestellt. Oft treffen Lieferanten auf (potenzielle) Schlüsselkunden, sie sind jedoch nur verhältnismässig unwichtige und kleine Lieferanten für den Kunden. Der C-Lieferant trifft auf den A-Kunden. Das betrifft auch viele grösseren Anbieter.

Übrigens liefern auch Konzerne häufig an kleine Kunden. Auch da entstehen besondere Probleme.

Glorienschein für KMU

marketing-blog — Fri, 20 Jan 2012 10:33:45 +0000

Besonders in der Schweiz sind die rund 300’000 Klein- und Mittelunternehmen (KMU) beliebt, ja sie haben beinahe einen Glorienschein.Schon in Deutschland, noch stärker in China haben kleine Betriebe keinen Sonderstatus. ‘Small ist beautifull’ (E.F. Schumacher) ist keine Vorgabe.Verdienen kleine Unternehmen eine besondere Stellung? Beispielsweise, weil es viele gibt? Weil es sich um überschaubare Unternehmen handelt, die auch Laien irgendwie verstehen? Kürzlich diskutierte ich mit einem Unternehmer, der mich auf diese Betrachtung einstimmte.[1] Drei Hinweise waren beispielsweise:

- Da erzählt mir ein Inhaber, dass sein Betrieb bereits in der 3. Generation geführt wird. Auf Nachfrage bemerkt er, dass 20 Mitarbeitende angestellt sind. Da frage ich mich dann, war es das?

- Viele kleine Unternehmen scheinen laufend im Überlebenskampf zu stehen. Das klingt nicht gerade nach Erfolgsmodell.

- Manche kleine Unternehmen sind in ihrem Markt die Ersten, nur schmerzlich, wenn Wettbewerber die Innovation nutzen und damit wachsen.

Bei aller Sympathie für Kleinunternehmen und ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung, sie stehen doch alle in der Realität der Märkte und es ist kontraproduktiv, sich selber Sand in die Augen zu streuen.

Tatsächlich hat der Unternehmer im Kleinbetrieb aber auch persönliche Ziele, die seine Lebens- und Arbeitsqualität betreffen. Vielleicht will er sich in konkreten Kundenprojekten engagieren und nicht zunehmend nur managen. Deshalb stellt sich die Grundfrage: Gelingt es klein zu bleiben und erfolgreicher zu werden? In der Regel verhalten sich Wettbewerb und Kunden dynamisch und der Kleinunternehmer bewegt sich nicht im geschützten Raum. Individualisierung wird durch Standardisierung bedrängt. Meistens wachsen auch die nötigen Investitionen, um Schritt halten zu können. Wer immer das gleiche anbietet und bedrängt wird, hat nur Multiplikation und Wachstum als Option.

Um klein zu bleiben und erfolgreicher zu werden, erkenne ich nur eine Option: Das Kleinunternehmen verändert laufend sein Angebot. Es verlagert die Schwerpunkte der Tätigkeit auf die lukrativsten Teile und schneidet Leistungen mit kleiner Rendite ab. Dazu gehört Innovation. Dazu gehört Selektivität oder Spezialisierung. Wer zu schlechten Geschäften nicht nein sagen kann, der ist verloren. Wer attraktive Kunden und Leistungen wählen und verstärken kann, der gewinnt.

Die qualifizierte Reaktion von Dr. Christian Walti auf den vorstehenden Text will ich dem Leser nicht vorbehalten (vgl. Tafel).

Ich bin überzeugt, dass in der Innovationskraft von Unternehmen der Schlüssel liegt. Übrigens ist genau dies der wichtigste Wachstumstreiber, welcher KMU aus der Kleinheit herausführen kann. Spezialisierung halte ich für wichtig und richtig – mit zwei Einschränkungen: Erstens bedingt ein Wechsel im Leistungsangebot üblicherweise Entwicklungsprojekte, welche immer weniger von Kunden bezahlt werden wollen. Zudem beinhalten Entwicklungsprojekte stets Risiken, die Kostenfolgen haben. Besonders kritisch ist z.B. der Anlagenbau, wo man normalerweise eine Stückzahl 1 produziert, dabei entweder einen satten Gewinn einstreichen kann oder andernfalls als KMU ev. sogar das Überleben gefährdet (nicht selten der Grund für Konkurs). Zweitens braucht man auch bei Spezialisierung einen tragfähigen Markt. KMU’s bedienen oft eine Nische in der Nische, wodurch die kritische Grösse nicht erreicht werden kann und ein Wachstum à priori schon ausscheidet. Bei negativen Konjunkturentwicklungen oder diskontinuierlichen Entwicklungen mit einzelnen Kunden droht ebenfalls das Ende. Absolut zentral bleibt aber für alle Unternehmen jeder Grösse die Konzentration auf gewisse Teile der Wertschöpfungskette, für CH-Unternehmen heute im internationalen Wettbewerb mit der gegebenen Wechselkurssituation ganz besonders. Wachstum ist kein Heilwort, aber zur Risiko-Diversifikation doch sehr wesentlich.

Klar wird: Kleinunternehmen sind eine generelle Abgrenzung. Es braucht spezifische Ansätze, die sich auf einzelne Unternehmen in ihren Märkten konzentrieren.

[1] Gespräch mit Dr. Christian Walti (Kilchberg) vom 9.1.2012

Denkplatz: Trends und Aufbau – Entwicklungsarbeit

marketing-blog — Thu, 05 Jan 2012 09:37:39 +0000

Marketing orientiert sich an den Entwicklungen in Märkten und ihrem Umfeld. Es gilt für den Anbieter, die massgeblichen Trends früh zu erkennen, die zu seinen Fähigkeiten passen und sich erfolgreich nutzen lassen. Mit ihrer Zukunftsarbeit beteiligen sich Unternehmen und Führungskräfte an etwas, was ohnehin geschieht und mit gezieltem Aufwand besonders gute Ergebnisse verspricht. Trends sind also die Erfolgswelle für Unternehmen, worauf es sich mit dem Surfbrett rechtzeitig aufzustehen lohnt.

Die Suche nach Trends und Innovationen ist gnadenlos. Unternehmen greifen laufend neue Entwicklungen auf und ‘screenen’ die Umwelt ängstlich, um ja nichts zu verpassen. Selbst ernannte Zukunftsforscher lancieren neue Hinweise. ‘Trenditis’ und ‘Innovationitis’ wird zur Krankheit von Führungskräften. Gross ist der versteckte Wunsch, etwas zu entdecken, was ohne Anstrengung zum Erfolg führt.

Modisches und damit äusserliches Geplänkel und Oberflächlichkeit prägen die Situation, die Beteiligten werden unterhalten, aber echte Arbeit ist das nicht. Viele Trends und fehlende Innovationen prägen das Bild. Es gibt zu viele Zuschauer von Trends, die laufend applaudieren. Sie sollten sich entscheiden mitzuspielen, statt nur zu beobachten.

Zentral scheint es für manche Unternehmen und Führungskräfte, keine Zeit mit wenig ergiebigen, unpassenden, risikoreichen Trends oder Neuerungen zu verlieren. Neue Initiativen scheinen dann erfolgreich, wenn sie überschaubar, einschätzbar und rasch nutzbar sind. Kurz: Unternehmen wollen die sichere Innovation und wenden gerade jene Selektionskriterien an, die echte Innovationen ausschliessen. Unternehmen zerstören Ideen und Innovationen, wenn sie diese so rasch wie möglich nutzen wollen. Ganze Branchen, Unternehmen und Führungskräfte sollten vermeiden, dass sie selbst die grossen Trends klein machen, während sie auf einen neuen grossen Trend warten. Der Unsicherheit mit Innovationen ist nicht mit strengeren Kontrollen beizukommen.

Der Engpass einer Auseinandersetzung mit der Zukunft liegt eben nicht darin, neue Ideen zu gewinnen. In der Regel kann jede Führungskraft auf Anhieb 10 bis 20 Initiativen aufführen, die in der bestehenden Situation aufgegriffen werden könnten und vielleicht müssten. Schwieriger ist es, die relevanten Entwicklungen zu bestimmen und diese mit den eigenen Fähigkeiten, Ressourcen und den bisherigen Projekten und Lösungen zu verknüpfen. Kritisch wird damit die Umsetzung von Trends von aussen in die Lösungen von innen. Kritisch ist der Weg von den Möglichkeiten zur Tat. Kritisch ist es, dass die Marketinginnovationen zum Unternehmen passen, sonst wird damit nur Geld verschwendet.

Als Professor für Marketing werde ich nach Vorträgen oft gefragt: Was ist das Nächste, was kommt danach? Meine Antwort ist dann: Es kommt viel davor. Es gilt Ansätze zu gewichten, zu nutzen, laufend zu entwickeln. Es ist anspruchsvoller beizubehalten, als zu beginnen.

Unternehmen brauchen eine Forschung und Entwicklung im Marketing und Vertrieb, ebenso wie im Bereich der Technologie. Die Marketinginnovation kann dabei von der Produktinnovation lernen:

Unternehmen brauchen nicht nur interessante Einzelprojekte, sondern ein tragfähiges Portfolio von Innovationen für den zukünftigen Erfolg.
Auch Marketinginnovation beruht auf einem systematischen Prozess der Entwicklung, erste Konzepte und Powerpoint-Präsentationen genügen nicht. Marketinglösungen gilt es fertig zu stellen und alte Ansätze abzulösen. Es wirkt fatal, wenn immer neue Marketingvarianten dazu genommen werden und Beteiligte gewohnt sind, mit ’60%- Lösungen’ zu leben.
Marketingentwicklung muss auf Anträgen beruhen, die auch ROI und weitere Kennzahlen ausweisen.

Übrigens sind Gespräche die wichtigste Grundlage für Innovationen im Marketing. Es lohnt sich für jede und jeden bewusst zu bestimmen, mit wem und über was die richtigen Diskussionen geführt werden sollen.

Kurz: Erfolgswellen werden nicht vor allem erkannt, sondern gemacht. Deshalb sind Firmenkonjunkturen wichtiger als Marktkonjunkturen.

Das Zitat von Sinuhe dem Ägypter relativiert den Glauben an Neuheiten (Waltari 1954, S. 7 f.): ‘Alles kehrt wieder zum Alten zurück, nichts ist neu unter der Sonne, noch verändert sich der Mensch, wenn auch seine Gewänder und die Worte seiner Sprache sich wandeln. Darum glaube ich auch nicht, dass das Schreiben in Zukunft anders sein wird als bisher, weil auch der Mensch sich nicht verändert. Um die Lügen scharen sich die Menschen wie Fliegen um einen Honigkuchen, und wie Weihrauch duften die Worte des Märchenerzählers, der im Mist an einer Strassenecke hockt. Die Wahrheit fliehen aber die Menschen. Wohl gibt es solche, die da sagen, dass das, was jetzt geschieht, noch nie zuvor geschehen sei, doch das ist eitles Gerede.’

Wer nichts verändert, der lebt gefährlich, wer alles verändert auch.

Denkplatz: Kaufen und Nichtkaufen – auslösendes Marketing

marketing-blog — Wed, 14 Dec 2011 07:31:01 +0000

Beitrag von Prof. Dr. Christian Belz

Die Märkte sind gesättigt und der Kunde hat von allem zu viel. Es bleiben offensives Marketing und tiefere Preise.Im Gegensatz dazu meine ich: Der Kaufstau der Kunden ist enorm; viele haben lange potenzielle Einkaufslisten, die sie nicht einlösen. Die Kunden können sich nicht um alle ihre Bedürfnisse und Absichten kümmern. Die Möglichkeiten sind zu vielfältig, die eigene Zeit und ihr Engagement sind begrenzt. So setzt sich das Portfolio dieses Staus zusammen aus Reisen, die noch anstehen; aus finanziellen Anlagen, die einmal getätigt werden müssten; aus Möbeln, die längst ersetzt werden sollten; aus Kleidern, die einmal angeschafft werden sollten, aus Krankenkassen, die mit anderen verglichen werden sollten sowie vielem mehr. Allerdings ist die Trägheit der Kunden (nicht zu verwechseln mit Kundentreue) für viele Anbieter auch sehr willkommen, wenn auch im Marketing kaum beachtet.

Nichtkaufen ist eine prima Alternative. Wer nicht kauft, behält alle Optionen. Der Kunde wählt nichts Falsches und ist offen für zukünftige Leistungsgenerationen. Vor einem Kauf bleibt es attraktiv, sich mit einem Konsumbereich gedanklich zu beschäftigen und Angebote unverbindlich anzuschauen. Gedanken sind leicht und schnell, der potenzielle Kunde braucht sich nicht zu bewegen oder anzustrengen. Er kann sich mit den positiven Seiten eines möglichen Kaufs befassen und beliebig unterbrechen oder abbrechen. Zudem verfügt er immer noch über sein gesamtes Geld.

Oft kann der Kunde bei Neuerungen auch einfach abschalten und nicht darauf eingehen, auch wenn er vermutet oder weiss, dass manche Vorteile für ihn möglich wären. Seine Haltung: ‘Ja ich kenne die Vorteile eines Wechsels oder Kaufs, habe aber keine Lust darauf einzutreten’. Beispielsweise bezahlen recht viele Leute in der Schweiz noch mit dem veralteten Postbüchlein wöchentlich oder monatlich mit Bargeld auf den Poststellen, dies im Zeitalter des Internet. Die Macht der Gewohnheit ist gross, mit dem Vertrauten weiss der Kunde, was er beansprucht.

Es gibt aber Mechanismen des menschlichen Verhaltens, die einfach ablaufen. Marc Rutschmann benennt sie mit dem ‘Reiz der Handlung’. Erkenntnisse lassen sich im auslösenden Marketing nutzen, die Schlüsselbegriffe sind auch ‘Andockstellen’ oder ‘Interaktionsdrehbücher’. Wenn es gelingt Appetenzen anzusprechen (etwa Neugierde, Nutzen, Verständnis, Spiele) und den Kunden zu involvieren (z.B. Gelegenheiten schaffen, Muster, Degustationen, Demonstrationen, Bestätigungen für den Kaufwunsch abholen) so wird der Kundenprozess in Gang gesetzt. Diese Sichtweise gewichtet und verstärkt die attraktiven Vorphasen des Kaufs für den Kunden und nutzt verhaltenswissenschaftliche Grundlagen.

Der Ansatz ist spielerisch, öffnet und fördert. Er beachtet die Befindlichkeiten und Aspekte, die den Kunden lange vor einem Kauf beschäftigen. Ein Marketing, welches auf den Kaufakt fixiert bleibt, kann aber nicht darauf eintreten, weil es den Kunden möglichst effizient durch den Verkaufstrichter (sales funnel) (vom ersten Interesse zum Kauf) peitschen will. Wer ängstlich die Umsatzwirkung jeder Massnahme prüft, kommt auf wenig gute Ideen, denn die vielen indirekten Wirkungen werden ausgeblendet.

Die Hemmnisse des Kunden gewichten indirekt auch jene Anbieter, die ihre Leistung dem Kunden sehr günstig abgeben und damit einen Wechsel von Wettbewerbsprodukten oder einen neuen Einstieg erleichtern. Kunden nutzen sofort und zahlen später. Beispiele sind günstige Drucker und teure Druckpatronen, günstige Rasierer und teure Klingen, Gratis-Handys und Finanzierung über Telefongebühren. Angebote werden gratis abgegeben und die Unternehmen finanzieren sich über andere Quellen. Bei Gratiszeitungen oder Internetdiensten spielen beispielsweise die verkauften Werbekontakte für Unternehmen eine wichtige Rolle.

Verhinderer im Marketing

marketing-blog — Thu, 01 Dec 2011 09:20:39 +0000

Beitrag von Prof. Dr. Christian Belz

Den Technokraten im Marketing fehlt manchmal der gesunde Menschenverstand. Indem sie gute Themen ihn ihren Jargon einordnen, machen sie diese schon klein, bevor sie mit der Arbeit beginnen.Beispiel

Geschäftsführer und Marketingleiter diskutieren über die Gestaltung des nächsten Jahresberichtes:

Geschäftsführer: Im nächsten Jahresbericht interessiert doch unsere Anspruchsgruppen, welche Vorteile unsere Gross-Akquisition von Anfang dieses Jahres bewirkt.

Verantwortlicher im Marketing: Ok, dann wird also unsere neue Markenhierarchie das Jahresthema. Eigentlich wollte ich diesmal das Thema ‘Menschen’ in den Vordergrund stellen und bebildern. Da gibt es aber durchaus gute Verbindungen.

Die Vorgabe des Geschäftsführers ist anspruchsvoll und faszinierend. Es liesse sich an den ‘Task Forces’ anknüpfen, die im neuen Unternehmen nach Synergien in Beschaffung, Vertrieb und Technologien suchen und je bereits eindrückliche Beispiele realisierten. Der Marketingverantwortliche denkt aber an sein eigenes Projekt des Umgangs mit den vielen Teilmarken. Er beachtet bereits die Abwicklung und denkt an die mühsame Beteiligung mancher Verantwortlicher für die Texte und sein Bilderarchiv.

Das Thema dieses Gesprächs ist vergleichsweise nebensächlich, aber vielleicht symptomatisch.

Verallgemeinerung

Spezialisten füllen neue Ideen oft rasch in vorhandene Instrumente, Schemen und Abläufe ein. Vermeintlich sind sie besonders realistisch und antizipieren bereits die Probleme der Realisierung, beispielsweise die Zeitnot oder die mangelnde Zuverlässigkeit der Beteiligten. Sie fördern damit aber mechanische Lösungen. Sie verhindern es, übergreifende Ansätze auch vielfältig zu nutzen und längerfristig zu verfolgen. Es gilt, das Potenzial von Themen und Lösungen breit zu beurteilen und kreativ zu entwickeln. Am Anfang steht das Urteil nach gesundem Menschenverstand, die Kundensicht und nicht die eigene Arbeit. Zwischen Absicht und Realisierung gibt es immer Kompromisse, wer aber bei der Administration ansetzt, verkleinert gute Ideen schon vor dem Start.

Manchmal bin ich erstaunt, wie Verantwortliche im Marketing die Impulse aus Management, Vertrieb und Kunden in eine kleine Schublade drücken. Vielleicht tun sie das, weil sie selbst nicht viel Einfluss haben. In grösseren Ansätzen liegt aber gerade der Schlüssel zu mehr Gewicht. Es gilt, die Marketingaufgabe mit den weiteren Spielern im Unternehmen zu verbinden und die Sicht des Kunden ernst zu nehmen.

Über dumme Ziele und einfache Kennzahlen … oder: Die Arroganz der Grösse

marketing-blog — Wed, 23 Nov 2011 07:50:07 +0000

„Kennzahlen fassen betriebswirtschaftliche Tatbestände prägnant zusammen.“ (Staehle 1967) Dieses bereits historische Zitat belegt die zentrale Bedeutung, die Kenngrössen für die betriebswirtschaftliche Führung haben.
Alle Erhebungen zum Thema „betriebswirtschaftliche Kennzahlen“ unterstreichen immer wieder: Je einfacher eine Kennzahl, desto stärker wird sie erhoben und auch tatsächlich eingesetzt.Für Marketing und Verkauf bedeutet das insbesondere, dass die Kennzahlen „Absatz“ und „Umsatz“ unangefochten an der Spitze rangieren – weit vor Profitabilitätsgrössen und erst recht vor komplizierten Einstellungsgrössen wie „Commitment“ oder gar komplexen Kennzahlen wie „finanzwirtschaftlicher Markenwert“ bzw. „Customer Lifetime Value“. Als Marketingwissenschaftler verzweifelt man manchmal an der scheinbaren „Ignoranz“ der Praxis bezüglich „moderner“ Kenngrössen.Richtig ist: Nur Kennzahlen, die von den Mitarbeitenden verstanden werden und auch eindeutig berechnet werden können, sind für das Management nützlich. Sie müssen stufengerecht eingesetzt werden: Das Sekretariat oder den Pförtner mit „EVA“ zu führen, das kann wohl kaum zielführend sein.

Allerdings: Einfach wird häufig als „einseitig“ interpretiert. Früher war es durchaus sinnvoll, den Verkauf nach Umsatzzielen zu führen und zu provisionieren. Damals ging aufgrund der üblichen klassischen Zuschlagskalkulation der Umsatz immer direkt mit Profitabilität einher. Heutzutage ist dies aufgrund der differenzierten Kalkulation aber meist nicht mehr der Fall: Wenn Mediamarkt nur preisaggressiv CDs und DVDs verkaufen würde, dann wäre der Fachmarkt wegen unzureichender Marge bald pleite. Andererseits gilt aber auch: Ein Produkt mit ausserordentlich hohem Deckungsbeitrag, das sich jedoch überhaupt nicht dreht, wird kaum Gewinn erzielen. Und nicht nur für Banken gilt: Eine hohe Eigenkapitalrentabilität und ein hoher Umsatz nützen nichts, wenn dies auf Kosten der Sicherheit erfolgt.Diese einfachen, fast schon trivialen Zusammenhänge bringt das klassische betriebswirtschaftliche Zieldreieck jedes Unternehmens zum Ausdruck:

1. Wachstum (z.B. Absatz, Umsatz, Marktanteil),
2. Profitabilität (z.B. Deckungsbeitrag, Gewinn),
3. Sicherheit (z.B. Liquidität, Unabhängigkeit von Banken).

Jedes Unternehmen hat ein anderes Zielsystem. Mittelständische, eigentümergeführte Unternehmen gewichten meist Profitabilität und Sicherheit, sprich „das Überleben und die Unabhängigkeit des Unternehmens“ höher – und verzichten dadurch bewusst auf so manche Wachstumschance. Börsennotierte Unternehmen denken meist stark in „profitablem Wachstum“, leider manchmal zu Lasten der Sicherheit.Volkswagen hat sich beispielsweise das Ziel gesetzt, bis 2018 Toyota als grösster Automobilbauer der Welt abgelöst zu haben. (Derzeit sieht es so aus, als wenn dieses Ziel bereits in diesem Jahr erreicht werden könnte.) Dieses Ziel ist einfach, klar kommunizierbar und konkurrenzorientiert. Doch Grösse allein ist grundsätzlich ein „dummes“, weil einseitiges Ziel. Die Arroganz der Grösse hat bereits so manchen Konzern vernichtet.
Anfang 2011 hat VW-Konzernchef Winterkorn das Ziel von Volkswagen jedoch präzisiert: Es gehe darum, die Nummer 1 in der Automobilwirtschaft zu werden, und zwar nicht nur hinsichtlich Absatz, sondern aus Kundensicht, aus Profitablitäts- und Mitarbeitersicht. Ein solches Ziel ist differenzierter und intelligenter, aber gleichzeitig auch herausfordernder und spannender.Fazit: Kennzahlen sind somit niemals an sich „dumm“, wohl aber ihr unausgewogener Einsatz. Im Marketing gilt das insbesondere für Absatz und Umsatz, die als isolierte Ziele gefährlich sind. Ein ausgewogenes Zielsystem ist anspruchsvoller – aber auch dieses kann mit wenigen, durchaus einfachen Kennzahlen gemessen werden.

Literaturhinweise:
Staehle, W. H. (1967): Kennzahlen und Kennzahlensysteme – Ein Beitrag zur modernen Organisationstheorie, München.
Reinecke, S. /Janz, S. (2007): Marketingcontrolling – Sicherstellen von Marketingeffektivität und –effizienz, Stuttgart.
Siegwart, H./Reinecke, S./Sander, S. (2010): Kennzahlen für die Unternehmensführung, 7. Auflage, Bern.

Seminarangebot:
Seminar „Marketing- und Verkaufscontrolling“ des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen